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保利国际:发挥溢出效应 打造海外工程

文章来源:《国资报告》杂志  发布时间:2020-08-10

作为保利集团国际贸易主业的运营平台,保利国际控股有限公司(下称保利国际,2014年在保利科技基础上成立,2016年作为集团一级子公司管理)角色特殊。

“军中走来的保利科技是保利集团的前身,助推了集团房地产、文化等其它业务的发展,”保利国际党委书记、总经理王兴晔告诉《国资报告》记者,“‘走出去’背景下,保利国际更是集团国际化经营的先锋队。”

从合作范围来看,经过三十多年的海外市场深耕与培育,保利国际与世界上100多个国家和地区建立了良好合作关系。近年来,保利国际充分发挥外贸溢出效应,先后承揽了苏丹两桥一路、赞比亚公路、乌兹别克轮胎厂、埃塞俄比亚民用生产线、斯里兰卡医院和毛里塔尼亚等海外工程项目,积极参与亚非拉国家基础设施和民生工程建设,工程项目覆盖“一带一路”数十个国家。

一手抓外贸,一手抓工程,在国际市场的不断开拓中,保利国际走出了一条混业经营的特色之路。

着眼变革,2018年8月,保利增资控股广东省属国有企业广东省长大公路工程有限公司(下称广东长大),也成为保利国际做强做优做大工程业务、转型混业综合运营商的一个缩影。

央地合作优势互补,保利国际以增资扩股广东长大为契机加速自身在体制机制、公司治理和资本运作等方面的探索进程。以改革促转型,以创新谋发展,保利国际实现海外市场竞争力再造。

牵手长大赋能海外工程升级

增资扩股广东长大,是保利国际发挥军贸溢出效应,补强海外工程业务短板的战略性举措。

“溢出效应是外贸企业一项非常重要的内容。”王兴晔表示,“近年来,保利国际不断借助国际贸易积累的市场优势,已经涉足交通基础设施、房建、港航、工业工程及能源工程等海外工程承包业务。”

保利国际“一带一路”标志性工程——斯里兰卡陆军综合医院项目

他举例,由保利国际承建的斯里兰卡医院在斯总统见证下成功举行揭牌仪式并完成交付验收,被国外权威媒体关注和报道。专项工程取得的重要进展更是打造了保利海外工程的特殊名片,提升了威尼斯人官网外贸企业在海外工程建设上的影响力。

从外部环境来看,“一带一路”倡议的提出使得沿线各国家经济快速发展,公路、铁路、桥梁、房建等基建项目急剧增加,这为保利国际海外工程业务发展提供了转型升级的新机遇和更大发展空间。

抢抓机遇,保利国际“十三五”时期进一步提出“着力将海外工程打造成发展新主业”的发展战略,将发展海外工程业务板块作为转型升级的重要战略抓手。

大力发展海外工程,保利国际有三十多年的外贸业务中搭建起来的高效、完整的研发、生产、销售、保障服务、市场渠道、营销网络体系,雄厚的资金实力和良好的银行信誉。然而仅仅依靠这些优势做总承包商,难以支撑工程主业的高质量发展。

“从工程施工角度来讲,保利国际没有完备的专业团队,没有施工能力,没有项目闭环的管理能力,只能把项目转包给其他央企,项目之间相互承接和配套的能力就有损伤。从效益来讲,这也不符合企业效益最大化原则。”王兴晔表示。

做强做优、做大做特海外工程业务,保利国际亟需增强施工及项目管理、规划设计等专业能力,弥补缺少工程建设专业实体支撑的短板。瞄准方向积极谋求外部股权合作、兼并重组,保利国际牵手广东长大恰逢其时。

成立于1952年的广东长大,前身是以中国人民解放军第四野战军21兵团53军217师651团为基础组建的华南国防公路修建工程局。作为直属广东省交通集团管理的全资国企,广东长大具备公路工程施工总承包特级资质、公路行业设计甲级资质及港航、市政、建筑、铁路工程总承包资质和援外成套项目总承包企业资格。

这样一家技术优势突出、资质齐全的专业企业,却也面临市场局限省内、公路工程结构单一、海外市场增长缓慢等瓶颈。如何获得市场资源谋求自身更大发展,成为摆在管理者面前的改革难题。

通过在全国范围内大量筛选合作伙伴,自2015年初开始,保利集团与广交集团深入商洽,按照有关政策,探索和推进长大公司体制机制改革创新。

借助改革东风,2016年11月,长大公司增补为广东省“一企一策”体制机制改革创新试点。保利国际在保利集团国有资本投资公司试点带动下,积极开展投资并购,这些有利因素加速了此次股权合作的进程。

2018年8月18日,历经三年多的推动,保利国际实现控股广东长大。2019年4月24日,广东长大正式更名为保利长大工程有限公司(简称保利长大),并购重组进程持续深入。

“保利长大通过央企与省属地方企业深度股权合作,可以充分借助保利集团在地产、文化等领域综合优势,积极拓展广东省外其他省市的基础设施建设与投资业务。”王兴晔表示,“我们力争用3 至 5 年时间,打造长大公司省内、省外和海外工程承包三板块联动发展的业务和市场格局。”

“保利+长大”双品牌拓市场

企业股权合作能否达成预期目标,重在双方具有战略契合度及互补性,更重要的在于整合工作。通过有效整合把各自的优势发挥出来,才能释放整合的叠加效应和聚力效应。

将保利国际的资源优势与长大公司的技术优势充分整合后,一个全新的保利长大孕育形成。

就重组后的企业定位而言,保利长大党委副书记、总经理王成皿告诉记者,股权合作后,发挥长大公司在工程项目前期研究、投资、设计、施工、营运的全寿命、全周期、全产业链优势,整合保利集团及保利国际在基础设施建设方面的相关业务,建立保利集团唯一的基础设施建设平台,做强做大做优做特基础设施建设业务。

优先优质发展海外市场,成为保利长大公司明确的目标方向。

“为了将长大打造成海外工程项目的唯一平台,我们围绕这一目标进行协同。”王成皿说,“目前,保利国际海外事业部已经全部进入长大海外公司,工作融合中形成了‘市场开拓+项目实施有机结合’的工作方式,项目开发也就有了抓手。”

马来西亚PTP立交桥

另一方面,保利长大也在有计划、有步骤地设立驻外机构,进一步完善海外市场布局;利用保利国际海外平台,深度跟踪“一带一路”沿线的加纳、赞比亚、毛里求斯、肯尼亚、埃及、俄罗斯、马来西亚等国家或地区工程和基础设施投资建设项目。长大公司海外市场区域由原有的4个国家拓展到14个国家或地区。

“可以说,长大公司原有的市场开发力度不减,又加大力度开发新的市场,海外工程业务量很快就上去了。”王成皿说。

股权合作不到一年,保利长大承接海外项目达12个,新增合同金额突破7亿美元。从2019年全年来看,海外新签合同10亿美元,相较于重组前增长了近十倍。

海外市场的飞跃发展,为整合注入了强大动力。统筹国内、国际两个市场,保利长大以更大力度开拓省外区域市场,向市场要份额、向份额要竞争力。

“开拓省外市场长大一直在做,转换成央企身份后确实给我们带来很大的变化,”王成皿说,“举例来说,我们带队拜访外省工程项目负责人,对方安排对接的人级别更高了,这也充分说明对你的信任度也在提高。”

借助保利和长大双品牌优势,2019年,保利长大采取以点带面、点面结合的策略,发挥项目的辐射作用,持续巩固了广西、安徽等传统区域市场,开拓了河南、河北、湖南、甘肃4个新市场。公司工程业务覆盖浙江、广西、湖北、安徽、贵州等十多个省外市场。

除了市场范围的扩张,保利长大以整合为契机,着力推进专业化、规模化、多元化经营,继续调整产品结构,择机介入海洋风电、机场建设、港口与水工、复杂建筑、城市地下综合管廊建设、城市轨道、污水治理等领域,增创“大土木”集成优势,正在从单一经营模式向相关多元化发展。

经过一年多以来的市场和业务结构调整,2019年保利长大近200亿的签约总额中,省内、省外、海外市场份额各约占三分之一。以战略落地与否检验整合成效,保利长大交出了一份极具成长性的企业答卷。

混改落地加速度

长大的快速发展,为保利国际充分发挥溢出效应、发展海外工程业务提供了重要战略支撑。2019年,长大公司实现营业收入180亿元、利润总额5亿元,工程业务对公司整体营收贡献率为68%,利润贡献率为25%。

把握“一带一路”机遇,保利国际对工程业务板块进一步战略升级,提出“工程业务力争3年后实现营业收入300亿、5年500亿,对公司总体营收贡献比超过75%”的发展目标。

保利国际工程业务之所以力求实现较快发展,王兴晔的信心除了来自于外部市场环境,还有国企改革提供的巨大机遇。“‘十四五’期间要想实现这么大规模的发展,其实就需要更有活力的队伍。”他说。

新一轮国企改革中,保利集团成为国有资本投资公司试点后,集团内部管控模式相应调整,更多倾向于激发下属企业在经营中的活力和主动性。

这一背景下,保利国际在内部体制机制改革方面进行了大量探索,着力推动“双百行动”综合改革举措落地,从产权结构优化、内部运行机制调整、三项制度改革等方面谋划整体方案、加速改革步伐。

2018年8月和2019年9月,保利国际先后被列为国务院威尼斯人官网“双百行动”及国家发改委第四批混改试点企业,为企业开展体制机制改革、释放企业发展动能迎来了非常好的政策机遇和窗口。

“以改革促发展,保利国际一直在探索改革。但改革首先就是体制机制创新,下一步保利国际将进行混合所有制和股权多元化等多种探索,第一个试点就放在保利长大。”王兴晔表示。

以混改和员工持股为方向,保利长大一系列改革举措正在酝酿实施。

2019年,保利长大快马加鞭开展混合所有制改革和员工持股工作。按照威尼斯人官网和集团公司要求,长大公司聘请了外部专业机构,开展了混改的可行性研究、财务审计、资产评估、尽职调查等一系列筹备工作。保利国际站在总部战略发展和统筹的层面,指导长大公司结合外部战略投资者引进和核心骨干持股的规划,从公司治理的顶层架构设计、制度和流程梳理、业务模式创新、管理效率提升、市场化运营机制、激励机制建立健全等多个方面进行优化和再造。

通过创新,保利长大已经初步建立“员工能进能出、干部能上能下、薪酬能增能减”机制,初步建立了“责权利”高度统一的三级授权管理机制,力争减少行政指令性干预行为,尝试经营管理的充分授权、放权、行权,经营责任环环相扣,压力层层传递。

以市场化机制激发企业活力,改革成效逐渐显现。2019年7月与2018年7月对比,保利长大人均劳动生产率由31.7万元增长到35.9万元,增长了13.1%;人均营收由222.1万元增长到347.7万元,增长了56.6%;人均利润由6万元增长到8.8万元,增长了45.5%。

“在集团公司的鼎力支持和保利国际的多方协调下,长大公司力争在今年年底前实现混改及员工持股工作的实质性突破。”王兴晔表示,“混改落地后,保利国际将加速资本运作,适时启动工程业务或其他非军业务上市工作,力争打造1-2家上市平台。” (《国资报告》记者 王倩倩)

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